Los gobiernos locales se enfrentan a retos significativos que van desde el cambio climático y la transformación tecnológica hasta la despoblación y el desempleo. La gestión municipal ha evolucionado más allá de la simple prestación de servicios básicos: hoy en día, los ciudadanos esperan que sus administraciones locales sean capaces de responder eficazmente a los desafíos de su entorno, adaptándose a un contexto cada vez más dinámico y complejo.
En publicaciones anteriores de este blog (aquí y aquí) hemos analizado cómo algunos gobiernos locales españoles han impulsado estrategias de innovación para mejorar su actuación y ofrecer mejores servicios a la ciudadanía. En esta ocasión, nos centramos en identificar las principales barreras que dificultan la innovación en la administración local española. Estas reflexiones forman parte de un estudio reciente, publicado en acceso abierto, con el propósito de facilitar la transferencia de conocimiento y contribuir al desarrollo de soluciones efectivas para el ámbito municipal.
En 2022, los autores del estudio realizaron una encuesta sobre el desarrollo de la innovación local. En una de las preguntas del cuestionario se abordaron los factores que inhiben la innovación. Los resultados destacaron como aspectos clave la falta de personal, la falta de coordinación y la resistencia al cambio como las tres barreras más importantes, seguidas por la cultura burocrática, el sistema de retribución y promoción de los/as empleados/as, la falta de habilidades y el miedo a la innovación. Unos meses más tarde, también se realizaron entrevistas en tres ayuntamientos para completar la información descriptiva del cuestionario. Así, combinamos datos de entrevistas y cuestionario para ofrecer una perspectiva completa de las barreras de la innovación. A continuación, explicamos en mayor detalle cada grupo de barreras.
Deficiencias del sistema de recursos humanos
Las personas empleadas de las administraciones locales señalan la brecha entre la promoción que los políticos hacen de la innovación y los recursos que finalmente se destinan para innovar. Mientras que la innovación alimenta el discurso de políticos y concejales, el personal directivo público, en muchas ocasiones, no dispone de los recursos humanos y materiales para desarrollar la innovación en sus ámbitos de actuación. Como consecuencia, algunos empleados rechazan la inclusión de la innovación en sus funciones, ya que, en numerosas ocasiones, se encuentran sobrecargados con su trabajo rutinario; además, tampoco reciben la formación para abordar la adopción de procesos ciertamente inéditos y novedosos en su organización. A esto se suma la falta de incentivos laborales relacionados con el rendimiento. Los empleados locales raramente disponen de evaluaciones que promuevan la mejora y el aprendizaje continuo. Ser un empleado público innovador, motivado y con ganas de mejorar y experimentar no suele estar ni recompensado económicamente, ni reconocido por la organización. Por el contrario, puede llegar a estar penalizado, especialmente en aquellas organizaciones donde la norma es seguir firmemente los procesos reglados.
Departamentalización versus coordinación
La coordinación es un elemento fundamental en la innovación. Para innovar, es imprescindible comprender el funcionamiento global de la organización. Aunque los cambios puedan iniciarse en un ámbito concreto, suelen involucrar a distintos departamentos e, incluso, a toda la administración. Por ejemplo, la adopción de una nueva herramienta tecnológica que transforme los procesos internos no afecta únicamente a un área específica, sino al conjunto del ayuntamiento. Además, el aprendizaje conjunto entre profesionales de distintas disciplinas y áreas fomenta la generación de nuevas ideas. Sin embargo, uno de los problemas más frecuentes en las administraciones es la departamentalización, el trabajo en silos, donde cada servicio opera de manera aislada, como si las iniciativas del área de igualdad no tuvieran ninguna relación con las de cultura. Esta fragmentación no solo dificulta la innovación, sino que también genera ineficiencia. La falta de coordinación da lugar a la superposición de agendas, la contratación innecesaria de servicios externos cuando los recursos ya existen dentro de la organización o la repetición de errores que otros departamentos han cometido previamente.
Si la coordinación aporta tantos beneficios, ¿por qué sigue siendo un desafío? Uno de los principales obstáculos es el clima de desconfianza que dificulta el intercambio de información. En lugar de fomentar la colaboración entre áreas, a menudo se genera una competencia interna por la asignación de recursos, lo que termina frenando el trabajo conjunto y limitando el potencial innovador del conjunto de la organización.
La cultura burocrática y el miedo a la innovación
En las administraciones locales españolas prevalece la seguridad jurídica y la actuación conforme al procedimiento administrativo. El cumplimiento del procedimiento va en detrimento de una respuesta ágil ante un problema. Esa orientación al procedimiento como meta del funcionamiento de las organizaciones públicas marca las dinámicas internas del ayuntamiento y define su lógica de actuación. El resultado es una cultura de aversión al riesgo donde la innovación se concibe como una actividad que puede poner en peligro el estricto cumplimiento de los procedimientos. Además, la corrupción en las administraciones locales ha incrementado los mecanismos de control del gasto y de la legalidad, mecanismos ante los cuales los procesos de innovación no pueden ofrecer certeza sobre los resultados en términos de valor público. Así, la falta del control sobre el proceso y los resultados de la innovación desencadenan miedos relacionados con el despilfarro de recursos y la rendición de cuentas de responsabilidades públicas.
Resistencia al cambio
En este contexto, son muchos los miembros de las administraciones locales reacios a aceptar modificaciones sustanciales en su organización. En nuestro estudio, los entrevistados mencionaban con frecuencia que algunos de los departamentos veían el trabajo en innovación como una interferencia en sus competencias. En organizaciones jerárquicas donde existen fuertes relaciones de poder, cualquier iniciativa que pueda suponer un cambio en estas relaciones tiende a ser rechazado. Además, como se ha apuntado en otros estudios, la falta de separación de las carreras de los cargos políticos y el funcionariado provoca la intromisión de la política en la gestión local, fomentando la confusión de roles.
¿Son los laboratorios de innovación la solución?
Innovar en espacios alejados de la influencia del funcionamiento rutinario de la administración es una de las estrategias más utilizadas por los gobiernos locales. Estos espacios suelen gozar de mayor flexibilidad y agilidad al no estar sujetos a los mismos mecanismos de control del resto de la organización. Aunque se ubiquen dentro de la estructura municipal, se conciben como un espacio para la colaboración y la experimentación, cuidando el entorno de trabajo y el equipo que lo forma. Se utilizan metodologías de trabajo como el design-thinking y se potencia su alejamiento de la administración pública para huir de las barreras a la innovación. Gracias a los laboratorios de innovación local se han logrado muchos avances en las estrategias de innovación de muchos ayuntamientos. Sin embargo, su fragilidad organizativa suele implicar una dependencia del apoyo político. También se ha de reflexionar acerca de las consecuencias que tiene “externalizar” la innovación fuera de la organización. Si en vez de abordar los problemas de las administraciones locales, adoptamos la estrategia de escapar de la administración nunca lograremos una administración capaz de hacer frente a los desafíos del siglo XXI.
Irene Liarte, Investigadora predoctoral. Departamento de Ciencias Políticas y Relaciones Internacionales, y miembro del Lab IT_GesPub (Innovación, Tecnología y Gestión Pública), Universidad Autónoma de Madrid.
Este post se ha realizado con el apoyo del Proyecto del Ministerio de Ciencia, Innovación y Universidades “Abriendo la caja negra de la gobernanza pública mediada por algoritmos. Implicaciones de la Inteligencia Artificial en gobiernos, servicios públicos y personas (#AIPublicGov)”. Ref. PID2022-136283OB-I00, MCIN/AEI/10.13039/501100011033 y FSE+.
