Muchos gobiernos y administraciones reconocen la importancia del uso de datos como base para tomar decisiones o formular políticas más informadas, dando como resultado una mayor eficacia en las medidas adoptadas. Se asume que un Data Driven Public Sector es capaz de prever y anticipar, optimizar el diseño y la prestación de servicios públicos, y mejorar el desempeño de las organizaciones públicas y de sus recursos humanos.
Bajo la premisa de que existe una relación entre el desempeño de los recursos humanos y la calidad de la prestación de servicios públicos, diversas organizaciones han implementado sistemas de gestión de desempeño. Este sistema consiste básicamente en la formulación de objetivos, su monitorización, la evaluación de información de desempeño (ID), y una retroalimentación (en términos de premios o castigos) para alinear (si es necesario) el desempeño con los objetivos.
Durante las últimas décadas, muchas universidades europeas se han contagiado de la fiebre de la gestión de desempeño teniendo como máximo exponente al mundo anglosajón. Con el fin de mejorar la calidad de la docencia, muchos centros universitarios hacen un gran esfuerzo por generar ID a nivel individual de cada profesor a través de las encuestas de satisfacción dirigidas a los estudiantes. Sin entrar en el interesante y complejo debate de la validez interna de estas encuestas, la realidad es que la disposición de información de desempeño no garantiza automáticamente la mejora de la actividad docente. Diversos estudios interesados en esta cuestión han demostrado que mucha de la ID generada se queda sin consultar por los profesores y que su uso depende de factores organizacionales, institucionales e individuales.
Para que los datos producidos a través de las encuestas se conviertan en una fuente valiosa para mejorar la actividad docente, hace falta garantizar su uso, no solo por parte de los propios profesores, sino también de sus superiores. Y es en este último aspecto, donde mi experiencia personal ha sido muy distinta según la universidad o (tal vez mejor) el país en el que me encontraba.
En las distintas universidades públicas holandesas donde he trabajado, me reunía cada año con el director del departamento para evaluar mi actividad docente (e investigadora), utilizando como punto de partida los resultados de las encuestas de satisfacción. A partir de los resultados obtenidos y de una reflexión sobre los mismos, formulábamos conjuntamente nuevos objetivos para el siguiente curso. Para alcanzarlos, el director podía ofrecer (o no) incentivos económicos (un aumento salarial, por ejemplo) o financiar cursos específicos para mejorar mis aptitudes. A nivel individual, yo tenía la obligación de compartir con los estudiantes y el director de departamento mis ideas y propuestas de mejora mediante un escrito razonado. En todo este proceso se seguían, por tanto, los cuatro pasos de todo sistema de gestión de desempeño anteriormente citados: establecer objetivos, monitorizar objetivos, evaluar la ID y proporcionar retroalimentación.
Mi experiencia con el Data Driven Human Resource Management en la universidad pública española es muy distinta debido a una implementación parcial del sistema de gestión por desempeño. Durante los ocho años que llevo ejerciendo como profesora, nunca he tenido una conversación con ningún responsable sobre mi desempeño como docente. Nadie se ha sentado conmigo para ver qué elementos podría o debería mejorar. Incluso puedo ignorar los resultados de las encuestas, nadie me exige que lo consulte.
Es verdad que la universidad ofrece cursos de formación docente, pero su uso es voluntario y la elección depende del gusto de cada profesor. Estos no tienen por qué encajar con las necesidades o carencias del docente. La rendición de cuentas sobre los resultados de las encuestas se puede hacer por escrito dentro del marco de programas docentes como DOCENTIA, destinados a evaluar el desempeño de la docencia para períodos de cinco años. Los resultados de la evaluación pueden afectar a las acreditaciones que se solicitan a la ANECA o en las promociones internas, pero no tienen efecto alguno sobre la actividad docente del profesor. También existe la evaluación de méritos docentes, conocida como quinquenios (por revisar periodos también de cinco años), cuya concesión supone un pequeño incremento salarial. Pero a día de hoy no conozco a nadie que se lo haya denegado.
Las diferencias en el uso de ID entre universidades (públicas y privadas) y entre países se puede explicar en parte por los diferentes niveles de control que ejercen los directores de departamento o los responsables de la gestión de recursos humanos. Se supone que cuanto mayor es el control gerencial sobre la actividad docente, mayor es el uso que el profesional (en este caso, el profesor) hace de ID. Un superior que tiene el deber de gestionar el desempeño del profesorado y que dispone de las herramientas para llevarlo a cabo, se preocupará de que los docentes hagan uso de la ID. En cambio, cuando en las competencias del superior no está el control de esta actividad o simplemente no dispone de los recursos necesarios para implementarlo, el uso de la ID dependerá solo de la voluntad de cada profesor.
Habrá docentes que consideren que la ausencia de una rendición de cuentas a los superiores y los estudiantes es una gran ventaja. Personalmente, lo vivo como algo muy desmotivador. No se me va a premiar por hacer muy bien mi trabajo, pero tampoco corro el riesgo de que me penalicen si lo hago de manera deficiente. Ejerzo mi profesión en tierra de nadie, sin un guía que se preocupe por mi formación, mis necesidades ni mi desarrollo, algo con efectos negativos según diversos estudios científicos.
Ya que las universidades se han esforzado por implementar las encuestas de satisfacción, creo que es una lástima no aprovecharlas de manera óptima. Para lograr un cambio en esta dirección sería necesario contar con una persona responsable de la gestión del desempeño de manera continua y a nivel individual (sea el director de departamento, la unidad de gestión de recursos humanos, o cualquier otra figura). Obviamente, esa responsabilidad debe ir acompañada por herramientas de gestión que permitan ejercer la labor asegurando la generación de ID de calidad y la disposición de incentivos. Los profesores rendirían cuentas sobre los resultados obtenidos a través de las encuestas, tanto a la persona responsable para esta función como a los estudiantes, de manera transparente y con independencia de si se está de acuerdo con los resultados. Se debería reconocer la buena actividad docente con una mayor frecuencia, aplicando incentivos monetarios o no monetarios. A su vez, el desempeño que no alcanza los niveles requeridos debe ser apoyado mediante las acciones necesarias para mejorar la calidad de la docencia. Si creemos que un Data Driven Public Sector es el futuro, las universidades públicas también han de sumarse a esta iniciativa. Se lo debemos a nuestros estudiantes y a nosotros mismos.
Anne-Marie Reynaers. Profesora Titular, y miembro del Lab IT_GesPub (Innovación, Tecnología y Gestión Pública), Departamento de Ciencia Política y Relaciones Internacionales, Universidad Autónoma de Madrid.
La imagen de encabezado fue generada por la inteligencia artificial DALL·E 2, de openai.
